亲历者说

　　郭英剑 (中国人民大学教授、哈佛大学高级研究学者)

　　世界一流大学需要软实力支撑

　　从个人的体验和感受出发来谈世界一流大学，可能看不出什么理论高度，但它或许能让人透过现象看出一点一流大学的实质。今天不谈教学、不谈科研，我想从一个大家平时不怎么谈的方面——管理和服务——来谈一谈。如果一个人在美国常青藤盟校的时间不长，一般会从其表面看到她们的很多优点，甚至会有一种美国一流大学近乎是完美的这种感觉。但是，在那里时间久了就会发现，美国一流大学同样有问题，甚至问题成堆。由于内部或者外部的问题，总不时会导致校长下台、院长辞职，这样的事情可以说层出不穷，但为什么这些一流高校一切都会运行如常呢?

　　我想，这其中一个重要原因，就是世界一流大学不仅教学、科研是一流的，其管理和服务更是一流的。人人职责明晰，大家各司其职，这一点给我的印象最为深刻。

　　在美国的一流大学中，无论是高级管理人员、教师，还是普通的行政人员以及负责学校治安的警察，大家对各自职责范围内的工作，几乎人人有着高度的负责精神，且工作任务明确而具体，工作流程非常完善，工作过程细致入微，一旦出现新的问题，大家会迅速想办法加以解决。

　　第一，一旦在校内外(乃至于国内外)发生直接或者间接影响全校的大事件，校长都会亲自出面给所有人发邮件，通报事件经过，告知大家如何采取行动。2013年4月15日，波士顿发生马拉松爆炸事件。当时我在哈佛做高级研究学者，校长福斯特在第一时间给全校师生发邮件通报事件，并且在接下来的几天内，连续给大家发送邮件，随时通报事件的经过以及结果。当然，并非只有校长给大家发邮件，哈佛校警局在事件刚开始时，每天间隔数小时给大家发邮件，同时给手机发送短信，报告事情经过，使大家对整个事件了如指掌。当然，美国的媒体如此发达，事情经过通过电视、网络、广播同样可以知道，但这并没有妨碍校长和校警局给大家及时发送通知。

　　第二，在像哈佛这样的一流大学，教师对学生特别是本科生，好到不能再好的地步，其中一个标志就是学生与教授保持着密切的联系。这首先体现在学校的课程设置上。我在哈佛时曾选修了一门大课《英语语言史》，因为这一课程属于通始教育，选修人数众多，应该有150人左右。这门课程的教授是我在哈佛时的合作导师，在上课时，他有7位助教帮助他辅导学生，这7位助教全是在读的博士生。下课时，教授不仅经常发邮件跟学生沟通，而且，他会将学生分组，每组学生20人左右，分别由这7位助教组织讨论问题或者答疑解惑。总体看，师生关系之融洽，在美国一流大学中，体现得十分明显。

　　第三，学校各个行政管理部门的人员，服务意识极强，在自己职权范围内的事情，都会发布极为明确的办事流程，且张贴在最显眼的地方或者就放在网上。凡是会阅读的人，只要按照流程去办即可。在这里，很少会出现因为责任不明确而互相推诿的现象。任何一个人到行政管理部门去办事，除了由于人多需要等待之外，基本上属于来则即办，办完即走。因此，你看不到无论是教师还是学生抑或其他人员，到这里来办事而跟办事人员发生口角或者因为行政人员办事不力而气鼓鼓地走人的。

　　就管理与服务而言，我可以说，美国一流大学较为普遍的是：高级管理人员，有远见、敢担当，领导力强;全职教学人员，潜心教学、科研与服务，心无旁骛;普通行政人员，踏实肯干，注重效率，全心为他人服务。

　　说到国外高校给我们印象深刻的地方，往往就是国内高校有所欠缺之处，实际上就是差距所在。如果问我有什么建议，我想到的只有一条：建设一流大学，应当更加注重办学中的细节，在加强硬指标的同时，一定要注重软实力的提升。一流大学不仅要靠各种硬指标来支撑，更需要有软实力来加以提升。

　　杨英锐 (美国伦斯勒理工学院终身教授)

　　绩效机制不适合一流大学

　　在国内，大部分高校对教师实行的都是绩效制管理，但一流大学内部是不能用这种模式的，因为绩效管理很容易造成教师之间横向竞争。而这种竞争对高校学术生态的破坏是非常大的。一流大学的管理理念应该是支持和服务于每一个教授在学术生涯中的纵向跳跃。一流只能意味着领跑的第一方阵。

　　应该说，绩效制模式很有利于管理者进行组织管理。但这种将教师的工资和岗位与“工作量”直接挂钩的模式很容易给教师带来一种外在压力，而相互之间的横向比较，又会转化成为教师内心的一种焦躁，并容易滋生大面积的学术亚健康心态，破坏教师内心追求学术的规律。时间一长，一些教师甚至会因此迷失自己的学术方向。绩效制模式为主导在大学管理中其实是懒惰取巧的做法。

　　据我所知，有些国外的一流大学在年终也会对每个教授在教学、研究和服务方面作统计，但一般这是很次要的事情。一流大学的教授们不会对此看得太认真，管理层也很少拿此说事。美国高校普遍实行的是教授终身制;该制度从来不用一个统一的绩效作为评价标准，反而是系主任个人在发挥重要的评价作用。因为系主任清楚地知道所在系的每位老师的研究状况，知道每个人的课题意义和研究阶段，知道每个人的学术风格和学术志向。而除了系主任，这些情况甚至连院长都不会有太多了解。

　　这其实属于一个院系的学术生态范畴，这是外人很难了解的。而管理好一所大学，就一定要尽量培植这种学术生态，尽量了解每个院系的独特学术生态，使每一位老师都能发挥自身最大的内心冲动，最大程度上发挥创造性。当然，这样的工作不是每所大学都做得到的，但如果做不到，就不可能成为一所真正的一流大学。主导美国一流大学的是教授而不是管理层，这与目前国内的现状有别。我国大学的管理层如果只和美国大学的管理层交流，结果很可能是扬弃了世界一流大学的精华而吸收了西方大学的糟粕，与一流大学的目标背向而行。

　　在这里，还需要补充一点，那就是美国一流大学的教师一般不会产生横向竞争的重要原因在于，每个人在学术道路上的选择是不一样的，有人愿意做“短平快”的项目，有人更愿意沉下心做长期学问，这是教师自己的选择。在这种情况下，不同选择的人在不同阶段所获得的工资可能有所不同，但大家的学术尊严是一样的，甚至那些因为做长期项目而工资提升较慢的人，在一个系里所获得的学术尊严反而更高。

　　举几个例子也许能反映美国一流大学的品格。美国加州理工学院的校长认为，聘用教授是极为谨慎的工作，因为一旦聘用了一个教授，我们就只能为其学术发展服务而无其他。哈佛大学聘用教授的一个理念是：此人的工作改变了传统的思想或思维方式。普林斯顿大学的一个系主任说过，如果一个教授一年写了两个以上的基金申请书，他会担心这个教授还有没有时间作思考与研究，会不会退化成二流学者。众所周知，爱因斯坦耗费八年时间研究思考，并学习新的数学工具，最终创立了广义相对论，这可怎么绩效管理呢?如果以为没有一个爱因斯坦式的教授群体也可以办成世界一流大学，那将是大学理念的无形误区。其实判别一所中国顶尖大学是否世界一流的最好办法，就是问问这所大学的教授们，你所在的大学是世界一流吗?